Le Collectif éditorial de Malt recueille les analyses de notre exceptionnelle communauté de freelances. Les opinions exprimées ici sont celles de l’auteur et visent à encourager la diversité des points de vue et des idées.
Après plus de 20 ans d’expérience au sein d’équipes d’entreprise, de cabinets de conseil et de startups, j’ai compris que la technologie – aussi innovante soit-elle – n’est jamais la seule clé du succès. La vraie transformation a lieu lorsque les personnes non seulement comprennent le changement, mais s’en emparent, croient en sa raison d’être et sont outillées pour l’intégrer à leur quotidien.
Voici comment j’ai accompagné l’un des plus grands distributeurs suisses dans sa transformation informatique majeure : une migration complète vers Google Cloud Platform (GCP). Au départ, il s’agissait de répondre à des défis de performance et de coûts, mais l’initiative a mené à un changement culturel profond – et constitue un exemple clair de l’importance de placer l’humain au centre de toute transition vers le cloud.
Mon client est une organisation de la grande distribution suisse, bien connue et présente dans presque tous les cantons. Leurs magasins font partie du quotidien de nombreux habitants, de petites courses aux achats saisonniers. Réputée pour sa fiabilité et la qualité de son service client, l’entreprise s’est développée régulièrement au fil des décennies.
Cependant, en coulisses, les systèmes informatiques racontaient une autre histoire. Des années de corrections ponctuelles et de superpositions de systèmes avaient abouti à une infrastructure complexe et vieillissante. Les données circulaient lentement. Les rapports prenaient du retard. Les équipes du service client devaient souvent jongler entre plusieurs outils pour répondre à une seule question. Au fil de la croissance, ces dysfonctionnements n’étaient plus de simples désagréments – ils devenaient des risques.
Des années de corrections ponctuelles et de superpositions de systèmes avaient abouti à une infrastructure complexe et vieillissante."
Le déclic s’est produit lorsque la direction a compris que rester compétitif nécessitait bien plus que de simples mises à jour. Les objectifs étaient clairs, mais le chemin vers eux impliquait plusieurs changements majeurs :
Après avoir évalué plusieurs solutions technologiques, Google Cloud Platform s’est démarquée, non seulement pour ses atouts techniques, mais aussi par son alignement avec les ambitions de l’entreprise en matière de scalabilité, de sécurité et d’analytics. La question n’était plus de savoir s’il fallait aller vers le cloud, mais comment y parvenir en embarquant tout le monde.
Dès le début, il était évident que réussir la migration vers le cloud nécessitait bien plus que de la technique – il fallait une gestion du changement stratégique. Les études montrent régulièrement que 40 % des transformations IT échouent à cause de la résistance des salariés. En nous inspirant du modèle ADKAR de PROSCI, nous avons veillé à ce que cela ne se reproduise pas ici.
J’ai été mobilisée sur l’ensemble du programme pendant neuf mois, de l’évaluation initiale jusqu’au déploiement complet et à la stabilisation. Durant cette période, j’ai dirigé une équipe mixte composée de collaborateurs internes et de consultants externes. Notre objectif n'a jamais été de « prendre la main », mais plutôt d'enrichir les compétences internes. Nous voulions apporter des points de vue externes lorsque c'était utile, tout en garantissant un solide engagement de nos équipes.
Mon équipe a commencé par l’alignement du leadership. À travers une série d’ateliers concrets, nous avons exploré à la fois les avantages techniques et l’impact réel sur les équipes. Plutôt que de se concentrer uniquement sur la performance IT, nous avons posé des questions comme : « Que votre équipe pourra-t-elle faire plus vite ? », « Quelles frustrations vont disparaître ? », et « Quelles nouvelles opportunités vont s’ouvrir ? »
Ces ateliers ont permis de traduire la migration cloud en une vision commune pour l’entreprise. Mais, tout aussi important, ils ont permis de positionner les dirigeants comme acteurs du changement – et non de simples décideurs en retrait.
Plutôt que de se concentrer uniquement sur la performance IT, nous avons posé des questions comme : « Que votre équipe pourra-t-elle faire plus vite ? », « Quelles frustrations vont disparaître ? » et « Quelles nouvelles opportunités vont s’ouvrir ? »"
Une fois le leadership acquis, nous avons élargi la démarche à l’ensemble de l’organisation. La communication autour du changement échoue souvent lorsqu’elle reste trop théorique. Nous avons donc opté pour des exemples concrets. Nous avons démontré aux employés les bénéfices concrets de ce changement : des rapports livrés plus rapidement, une réduction du nombre de systèmes et de connexions, et la possibilité pour les équipes terrain de répondre aux clients en quelques clics seulement.
Nous n’avons pas non plus caché les difficultés. Le changement n’est jamais confortable. Mais lorsqu’on se sent écouté et informé, on est davantage prêt à avancer. Nous avons créé des boucles de feedback, organisé des sessions de questions/réponses et laissé du temps aux équipes pour exprimer leurs réserves – sans jugement.
Des formations sur mesure ont permis d’apporter bien plus que de la technique : elles ont renforcé la confiance. Plutôt que des modules génériques, nous avons conçu des parcours d’apprentissage adaptés à chaque rôle. Nous avons également mis en place un programme interne de "champions". Des collaborateurs motivés, identifiés au sein de chaque unité, ont été formés en amont pour ensuite accompagner et soutenir leurs collègues. Ces champions ont joué un rôle clé, car ils parlaient le même langage que leurs équipes, bénéficiaient de leur confiance et ont ainsi dynamisé la démarche.
Plutôt que d'opter pour un basculement général du jour au lendemain, nous avons organisé le déploiement en phases contrôlées et à petite échelle. Après chaque étape, nous avons mené un bilan pour identifier ce qui avait bien fonctionné, les obstacles rencontrés et les ajustements nécessaires avant de passer à la phase suivante avec de nouvelles équipes. Cette approche nous a apporté flexibilité et sérénité, notamment pour les équipes ayant déjà vécu des déploiements difficiles. Elle nous a aussi permis de célébrer chaque succès, ce qui a maintenu une dynamique positive tout au long du projet.
Les impacts ne se sont pas seulement traduits par des KPIs : ils ont transformé les façons de travailler, de collaborer et de prendre des décisions à travers l’IT, l’analytics et le marketing.
Bien sûr, aucune transformation ne se déroule exactement selon le plan. L’un des défis inattendus a été la force de l’ancrage des pratiques de reporting existantes. Même face à de meilleurs outils, certaines équipes hésitaient à abandonner leurs fichiers Excel et processus manuels. Il a fallu davantage de coaching pour les aider à percevoir l’intérêt du changement – et créer un cadre rassurant pour tester sans crainte. Cet effort supplémentaire a finalement porté ses fruits, avec une adoption plus large et plus profonde.
Ce projet n’a jamais été qu’un remplacement d’infrastructure obsolète : il s’agissait de poser les fondations d’une organisation plus agile et data-driven. En migrant vers Google Cloud Platform et grâce à une gestion du changement soignée, le client a pu optimiser son infrastructure IT, améliorer la gestion de ses données et éliminer les blocages internes qui freinaient la prise de décision depuis des années.
L’effet a été particulièrement concret pour les équipes IT et data. Les priorités ont migré de la résolution de bugs et la maintenance vers des tâches à forte valeur ajoutée : optimisation des flux de données, amélioration de la fiabilité, accès facilité à l’analyse pour tous les services. Les reportings instantanés sont devenus la norme. Les projets autrefois retardés par les contraintes techniques pouvaient désormais être testés, déployés et montés en charge bien plus facilement.
Une des grandes leçons est que la réussite technique et la préparation organisationnelle sont indissociables. L’approche progressive, appuyée sur le réseau des champions internes et des communications adaptées, a permis aux équipes d’apprendre, de s’adapter et de devenir force de proposition, et non acteurs passifs de la transformation. Cet équilibre parfait entre déploiement structuré et soutien personnalisé a été notre secret pour maintenir l'élan sur la durée.
Quels sont les prochaines étapes ? Pour ce client, il s’agira de poursuivre l’évolution, d’exploiter au maximum les nouvelles capacités, d’automatiser davantage et d’ancrer une vraie culture data. Pour d’autres, la leçon est claire : la transformation n’est pas une destination mais un processus – auquel systèmes et humains doivent pouvoir avancer ensemble.
Responsable Transformation & Gestion de Portefeuille Agile
