Le Freelances Editorial Collective de Malt rassemble les points de vue de notre communauté exceptionnelle de freelances. Les propos et opinions exprimés dans cet article sont ceux de l’auteur et sont publiés pour encourager la diversité des perspectives et des analyses.
Que ressentez-vous lorsque vous entendez cette phrase : « Chacun fait sa part, mais personne ne détient la vision d'ensemble » ?
Si elle vous est familière, c'est que vous avez probablement ressenti la frustration de travailler en silo au sein de votre organisation. Vous faites votre travail à la perfection, mais le résultat global est décevant. Dans ce cas, cette réflexion pourrait vous être utile.
Parlons de ce qu'implique le lancement de produits. Ce ne sont pas de simples livrables, ils représentent différents types de travail qui relient naturellement plusieurs parties de l’entreprise. Créer un produit implique stratégie, design, technologie, opérations, ventes, et bien d’autres domaines, sans oublier l’expérience client, tous avancent dans la même direction.
Un produit ne peut pas se développer en silo. C’est un système vivant où chaque décision dans un domaine a un impact sur les autres. Le défi grandit lorsque ce travail s’étend à plusieurs régions, marchés ou équipes. La coordination devient plus difficile, des décalages apparaissent, et les liens essentiels qui font la force d’un produit peuvent aussi le fragiliser sans une véritable orchestration.
L'analogie est frappante avec le monde de la recherche. Il existe un documentaire intitulé The Most Unknown, où neuf scientifiques (de disciplines variées) explorent le travail de leurs pairs. Tous sont des spécialistes pointus, mais les avancées les plus significatives émergent lorsque leurs univers se connectent. J’en parle, car le lancement d'un produit fonctionne de la même manière : stratégie, design, technologie, opérations et expérience client. Pourtant, elles travaillent trop souvent en silo, produisant des résultats qui ne sont que la somme des parties, et non un tout cohérent et puissant. L’énergie est dépensée à gérer la complexité plutôt qu’à créer de la valeur. Dans les grandes organisations, rassembler ces expertises en un effort cohérent n’est pas une option, c’est une nécessité.
Zoomons maintenant sur les équipes produit. Nous travaillons souvent en petits groupes (en suivant la « règle des deux pizzas » de Jeff Bezos, un principe présenté chez Amazon à la fin des années 90). L’idée : aucune réunion d'équipe ne devrait être importante si deux pizzas ne suffisent pas à nourrir tout le groupe. Plus qu'une boutade, il s'agit d'une méthode simple pour garantir que les idées de chacun ne soient pas étouffées (ce qui est souvent le cas dans les grands groupes). Et la complexité augmente quand le produit couvre plusieurs fonctionnalités, régions ou métiers. À mesure que les entreprises grandissent à l’international et s’étendent dans différents départements, les rôles produits deviennent inévitablement des rôles d’orchestration.
À mesure que les entreprises grandissent à l’international et s’étendent dans différents départements, les rôles produits deviennent inévitablement des rôles d’orchestration."
Nous confondons parfois le produit et le processus. Mais en réalité, l’expérience est également façonnée par de nombreux éléments non-techniques. Voilà pourquoi l’orchestration n’est pas simplement utile : elle est vitale.
Beaucoup de Product Managers ne considèrent pas le produit digital comme faisant partie d’une expérience globale et holistique. Certains utilisent le service design mapping pour étendre la perspective, mais l’alignement reste difficile, en particulier quand des contributeurs clés à l’expérience sont exclus ou manquent de contexte sur les décisions prises par d'autres équipes. Résultat ? Ces contributeurs rejettent souvent des solutions imposées, ce qui s’apparente à une « résistance au changement ». En réalité, il ne s'agit pas de résistance, mais d'une réaction logique face au manque de connexion avec la raison d'être profonde des décisions prises.
Des modèles de gouvernance bien en place et des structures logiques n’assurent pas pour autant de bons résultats. Pourquoi ? Car l’orchestration ne relève pas seulement de la structure : elle concerne la connexion, le contexte et la cohérence. Nous savons que recueillir l’avis de tout le monde peut sembler chronophage ou peu efficace, mais en matière d’orchestration, il s’agit d’instaurer un engagement réel et un pilotage du changement plus intelligent. Sans cela, les décisions restent superficielles, les rôles déconnectés, et l’expérience pâtit non pas à cause d’une résistance au changement, mais parce que l’on n’a jamais vraiment fait partie du processus.
Pour expliquer cette fragmentation, présentons maintenant quelques exemples concrets :
Changement orchestré visuel : l’image ci-dessus offre une vue générale sur le besoin d’orchestration, mais allons plus loin avec des exemples spécifiques.
Sont impliqués : UX Designer (freelance) – Technical Lead (membre d'équipe) – Product Owner (membre d'équipe) – Partenaires internes très influents.
Dans ce scénario : un stakeholder de haut niveau réclame une nouvelle interface esthétique. Le Product Owner accepte et briefe un UX Designer freelance, qui livre un prototype superbe – mais sans tenir compte des contraintes techniques internes. Le Technical Lead relève de gros problèmes de faisabilité, mais n’a pas été inclus plus tôt, par souci de coûts : évaluer l’impact technique trop tôt est souvent vu comme une charge inutile.
Lorsque les problèmes apparaissent, les attentes sont déjà posées et l’équipe doit trouver un compromis. Le résultat ? Un travail fragmenté, où design, technique et objectifs business ne s’alignent pas. Nous avons livré une fonctionnalité avec une belle UX, le stakeholder est satisfait, mais les besoins des utilisateurs ne sont pas résolus. En réalité, cette tension avec le stakeholder n'est jamais remise en question. L’expérience reste donc irrémédiablement fragmentée. Car ce n'est pas qu'une affaire de visuel ; c'est un sujet profondément systémique. Sans une orchestration menée en amont, même les meilleures intentions se transforment en erreurs coûteuses.
L’expérience n’est pas qu’une question de visuel, c’est un sujet systémique."
Sont impliqués : Product Owner (membre d'équipe) – UX Researcher (poste sous la responsabilité du Cx Head) – Business Analyst (membre d'équipe).
Dans ce scénario, le CX Head promet fièrement aux dirigeants d’améliorer l’expérience client. Pendant ce temps, l’UX Researcher mène des entretiens utilisateurs approfondis et remonte des irritants importants – mais ces découvertes ne sont jamais présentées à la direction. Elles restent enfouies dans la documentation interne, déconnectées des décisions stratégiques.
Le Product Owner reçoit un brief axé sur la livraison, et le Business Analyst élabore des workflows basés sur ce brief. Les objectifs de l’équipe se déplacent vers l’exécution des workflows et la rédaction d’un code de qualité, au détriment de la résolution réelle des problèmes des utilisateurs mis en lumière par la recherche. La pression monte pour tenir les promesses du CX Head, l’équipe livre ce qu’on lui demande, mais pas ce qu’il faudrait. On obtient ainsi une réalisation soignée, mais qui passe à côté du vrai sujet, parce que l’orchestration a manqué. La voix des utilisateurs a été perdue, la vision de la direction déconnectée de la réalité, et l’équipe s’est alignée sur des tâches – pas sur des résultats.
Passons au dernier cas, plus large, qui illustre encore mieux la profondeur de la fragmentation.
Sont impliqués : Service Designer (consultant) – Data Analyst – Product Owner (membre d'équipe) – Directeur du service client.
Le Service Designer cartographie le parcours client et identifie un point de friction majeur dans le support. Il partage ses conclusions avec le Product Owner, qui intègre le Data Analyst pour valider le problème avec des données comportementales utilisateurs.
Pendant ce temps, le directeur du service client (séduit par la promesse de l’IA) espère que les dernières technologies résoudront tout par magie. Il mise sur le déploiement de chatbot et le routage prédictif, pensant que la satisfaction s’en trouvera immédiatement améliorée. Mais il ne réalise pas la complexité : les données ne sont pas propres, les modèles ne sont pas entraînés, et l’expérience n’est pas orchestrée. Les analyses du Service Designer sont ignorées, les alertes du Data Analyst sont écartées, et le Product Owner se retrouve coincé entre pression et faisabilité.
Au lieu de s’aligner sur ce qui est possible et pertinent, ils poursuivent une solution déconnectée du vrai problème. Les attentes montent, les résultats déçoivent et le client reste coincé dans la même boucle frustrante.
Nous cherchons à créer des méthodes universelles pour coordonner ces rôles. Mais chaque organisation a sa propre structure, son propre langage, son propre rythme. La coordination devient difficile et l’empathie – notre meilleur atout pour l’alignement – se perd dans la traduction, surtout lorsqu’il existe de nombreuses équipes parlant des « langues » différentes, où chacun comprend différemment des mots identiques.
Par coordination, j’entends les processus formels et informels qui rendent possible la collaboration entre domaines d’expertise. Cela englobe la définition des rôles, les artefacts de travail partagés, les processus et les flux de communication.
Bien sûr, toutes les organisations ne rencontrent pas les mêmes problèmes, mais les Product Managers se concentrent souvent sur le développement du produit digital ou sur des tâches techniques, sans couvrir l’ensemble de l’expérience client. C’est souvent ce que l’on attend d’eux : se focaliser exclusivement sur le produit digital ou adopter un langage technique face aux IT leads. Mais en coulisses, il existe des interfaces invisibles avec des rôles comme le service client, les centres de contact et les opérations, rarement orchestrées de façon formelle. Ces processus « invisibles » ont pourtant un impact direct sur l’expérience. S’ils ne sont pas alignés, même un excellent produit peut déboucher sur de mauvais résultats.
Plutôt que d’aligner ces rôles autour d’une compréhension partagée de l’expérience, les équipes restent en silo. Les attentes divergent, le contexte se perd, l’expérience en souffre. Il arrive que la collaboration inter-expertise soit menée de main de maître : processus parfaitement structurés, rôles clairement définis par les RH, et même des dispositifs de conformité garants du bon déroulement des opérations et prévenant les sanctions. La vérité, c'est que, malgré cette structure de collaboration apparemment irréprochable, le résultat est parfois profondément décevant. L'alignement formel ne garantit pas l'efficacité réelle.
Au final, créer de bons produits ne se résume pas à livrer des fonctionnalités : il s’agit de concevoir des expériences cohérentes à travers les rôles, les systèmes et les points de contact. Quand les équipes travaillent en silo, même les efforts les mieux intentionnés mènent à des décalages, de la perte d’énergie et des expériences dégradées.
L’orchestration est le chaînon manquant qui explique les échecs de l’expérience client et produit dans de nombreuses organisations, car il s’agit de construire la réalité dans son ensemble et de décider sur une meilleure compréhension globale. Quand on dit « relier stratégie et exécution, digital et humain, rôles et contexte », on parle de la fragmentation et des biais entre les différents rôles produit. Il ne s’agit pas d’ajouter des processus, mais de favoriser la compréhension mutuelle, l’empathie et la clarté.
Créer de bons produits ne se résume pas à livrer des fonctionnalités : il s’agit de concevoir des expériences cohérentes à travers les rôles, les systèmes et les points de contact."
Cette réflexion n’a pas juste pour but d’identifier les écarts, mais d’offrir une voie à suivre. Si l’on veut passer d’une livraison fragmentée à de véritables expériences, il faut orchestrer avec clarté, empathie et contexte. Cela signifie révéler les processus invisibles qui influencent silencieusement les résultats, aligner les rôles autour d’un objectif commun et faire du leadership non seulement une question d’orientation, mais de cohérence.
Car quand on conçoit avec cohérence, on ne se limite pas à réparer un système cassé : on construit des expériences qui ont du sens. Des expériences qui relient stratégie et réalité, rôles et empathie, décisions et leur véritable « pourquoi ».
Comment passer de la fragmentation à l’orchestration ? C’est là qu’intervient mon approche. Si vous souhaitez guider un changement organique avec l’IA, révéler les processus invisibles qui mènent à de mauvais résultats et apporter de la clarté au leadership grâce à l’expérience design, discutons-en. Que vous souhaitiez échanger, figurer parmi les premiers lecteurs de mon livre ou explorer de nouvelles façons d’orchestrer le changement, connectons-nous !
Projets stratégiques & Changement | Product Consult | CX-EX
Cet article a été co-édité avec une expertise humaine et complété par l’IA grâce à Copilot, en s’appuyant sur de multiples références et affiné au fil de plusieurs itérations durant plus de six heures de travail concentré.
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