Travailler à l'intersection de la culture et de la structure : deux projets, deux institutions publiques – un dénominateur commun

Les administrations publiques sont souvent perçues comme lentes, hiérarchiques et peu enclines à l'innovation. Pourtant, c'est justement là, dans ces vastes organisations, que se cache un immense potentiel de changement culturel.

Dans deux de mes projets de transformation récents – le premier avec le Ministère fédéral allemand du Numérique et des Transports (BMV), et le second avec la Ville de Wuppertal – j'ai soutenu des processus de transformation qui nécessitaient à la fois des changements structurels et culturels. Ces deux missions, bien que différentes à l'origine, avaient un objectif commun : impliquer activement les équipes dans le processus de changement et établir une communication plus horizontale.

Le BMV vise à soutenir stratégiquement sa transformation numérique par un développement RH moderne. Dans le projet "Développement RH pour la Transformation Numérique du Monde du Travail," le ministère a collaboré inter-départements avec le Ministère fédéral de la Justice. L'objectif était de favoriser un état d'esprit agile et de renforcer les compétences pour de nouvelles formes de collaboration. Cela a requis la mise au point de dispositifs d'apprentissage et de participation novateurs.

Depuis 2023, la Ville de Wuppertal prépare un déménagement majeur vers l'ancien bâtiment de la Direction Fédérale des Chemins de Fer. Au-delà des considérations logistiques, le déménagement implique un changement profond : bureau partagé (desk-sharing) ouvert, dématérialisation des flux de travail, et création d'une nouvelle communauté avec le Job Center et l'université locale. Différentes cultures administratives convergent. Le projet a nécessité un soutien culturel stratégique et un renforcement du leadership tout au long de la transformation.

Dans les deux projets, j'ai appliqué une approche systémique et centrée sur l'humain. L'accent n'était pas uniquement mis sur les structures, mais aussi sur les mentalités, la communication et la collaboration.

J'ai utilisé les interventions suivantes dans les projets respectifs :

Le fil conducteur : Le changement réussit lorsque les gens se sentent vus. La participation, le dialogue et la clarté des rôles créent un sentiment de sécurité – même dans les transitions complexes.
Bien sûr, ces projets n'ont pas été sans défis. J'aimerais vous donner un exemple précis pour chaque cas et vous expliquer comment j'ai relevé ces difficultés.

Au BMV, la première étape a été de déterminer qui étaient les principaux porteurs de connaissances et parties prenantes, et je voulais aussi savoir ce qui avait déjà été tenté pour établir de nouvelles méthodes de travail. Il était intéressant pour moi de découvrir ce qui fonctionnait bien et ce qui ne fonctionnait pas.

Au cours des discussions, il s'est avéré que certaines personnes possédaient une grande quantité de connaissances précieuses sur l'histoire des mesures de développement RH en raison de leurs nombreuses années de service et étaient également de forts leaders d'opinion.

Mon objectif était de réunir différents leaders d'opinion et experts lors d'un atelier stratégique. Cependant, mon partenaire au ministère fédéral craignait que d'éventuels opposants ne boycottent le projet et qu'il ne faille donc pas les inviter. À ce stade, mon rôle en tant que consultante était d'être persuasif et d'adopter une position impartiale. Ma phrase préférée pour de telles situations est : "La résistance est un retour d'information honorable." Il était important pour moi d'inviter les soi-disant opposants au projet afin d'apprécier leur point de vue et d'inclure d'éventuelles objections justifiées.

La relation de confiance que j'avais établie au préalable avec mes contacts m'a aidé à les impliquer. En écoutant les personnes les plus sceptiques, nous avons réussi à réduire en partie leur résistance. Elles se sont senties prises au sérieux et entendues.

À Wuppertal, le défi était double. D'un côté, certains managers se montraient très sceptiques et opposaient une résistance personnelle au déménagement et à la nouvelle culture de travail. De l'autre, ils devaient paradoxalement mener le changement, convaincre leurs collègues tout aussi sceptiques et les préparer à cette transformation.

Au nom de la ville, j'ai mené des sessions de formation en gestion du changement avec les chefs d'équipe et les managers. Consciente de cette résistance, je n'ai utilisé les sessions de formation que partiellement pour transmettre des connaissances. Mon objectif principal était plutôt d'amener les collègues à exprimer leurs préoccupations et leurs peurs. Pour y parvenir, j'ai mis en place un système de consultation de cas entre pairs. J'ai également abordé les objections comme des stratégies de solution et fait en sorte que les responsables du projet soient personnellement disponibles pendant une heure pour répondre aux questions.

Cela a permis de réduire la résistance, les inquiétudes et les peurs. En même temps, des idées collectives ont été développées sur la manière dont les managers peuvent maîtriser la transformation avec leurs équipes.

• Même au sein de structures conservatrices, de nouvelles formes de collaboration peuvent émerger, à condition qu'un espace de participation authentique soit créé.
• Les interventions doivent être concrètes, accessibles et privilégier le dialogue.
• Un bon format est celui qui incite les gens à agir ou, à tout le moins, qui réduit leur résistance.

1. Apprendre à lire les cultures : qu'il s'agisse d'une startup ou d'un organisme public, chaque projet s'inscrit dans une logique culturelle invisible. Savoir la décrypter est la clé pour avoir un impact. Au-delà des expériences en transformation culturelle, l'empathie, la conscience, la curiosité et l'écoute active sont des compétences essentielles. Mon mantra : "D'abord le diagnostic, ensuite la prescription."
2. Utiliser la participation de manière stratégique : la participation n'est pas synonyme de démocratie directe par défaut. Il s'agit de créer des cadres sûrs et efficaces pour la contribution. Cela inclut l'impartialité, la confiance et l'ouverture. Mon mantra : "La résistance est un feedback légitime."
3. Petits formats, grand impact : une impulsion d'une heure peut déclencher des conversations qui résonnent pendant des mois. Particulièrement dans les grandes organisations, les micro-interventions demandent du courage – et elles portent leurs fruits. Mon mantra : "Un petit pas à la fois."
4. Le langage façonne le changement : la manière dont nous parlons du travail, de la transformation et de la collaboration influence notre façon d'agir. Mon mantra : "Les pensées deviennent des mots, les mots des actions, et les actions le futur."
5. Construire des réseaux : chefs de projet, parties prenantes, groupes de pairs – la communication transversale rend les synergies visibles et exploitables. Mon mantra : "Créer de l'impact, grâce à l'impact collectif."

Deux projets, deux administrations, deux transformations – et une conviction partagée : le changement culturel a besoin de structure. Le changement structurel a besoin de culture. En tant que consultants, c'est précisément là que nous pouvons faire la différence. Je me réjouis de mener d'autres projets où les défis se transforment en nouvelles formes de collaboration. L'administration publique est un lieu d'opportunités – si nous choisissons de la voir ainsi.