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Bertrand Gerard

conseil stratégie, transfo, innovation et finance

Peut se déplacer à Paris, Paris

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Proposer un projet La mission ne démarrera que si vous acceptez le devis de Bertrand.
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Localisation et déplacement

Localisation
Paris, France
Peut travailler dans vos locaux à
  • Paris et 50km autour
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Préférences

Durée de mission
  • ≤ 1 semaine
  • ≤ 1 mois
  • entre 1 et 3 mois
  • entre 3 et 6 mois
  • ≥ 6 mois
Secteur d'activité
  • Automobile
  • Banque & assurances
  • Conseil & audit
  • E-commerce
  • Grande distribution
+2 autres
Taille d'entreprise
  • 1 personne
  • 2 - 10 personnes
  • 11 - 49 personnes
  • 50 - 249 personnes
  • 250 - 999 personnes
+2 autres

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Compétences (22)

Bertrand en quelques mots

Sénior Manager, 15 ans d’expérience professionnelle dans le conseil auprès des institutions financières, dans les cabinets Stanwell Consutling et Eurogroup.

Mon parcours :
J'ai décidé de démarrer une carrière de consultant indépendant et d'entrepreneur (avec Washmee) en 2016 après 2 expériences dans des cabinet de conseil. J'ai en effet intégré le cabinet Stanwell en 2012 après avoir commencé ma carrière en 2005 chez Eurogroup Consulting.

J'ai principalement travaillé pour de grands acteurs du secteur bancaire et assurantiel. Toutefois, j'ai effectué quelques missions dans le secteur public, notamment dans les ministères.

J'ai de solides compétences en :
- Projets de transformation : plan stratégique, fusion acquisition, réorganisation, gouvernance, dématérialisation, digital, business model, simplification de l’expérience client, distribution, …
- Performance opérationnelle : optimisation de processus, pilotage de l’activité, contrôle de gestion, …)
- Innovation produit : études stratégiques, marketing stratégique, revue des offres
- Pilotage de projets complexes multi-acteurs et conduite du changement
- Gestion des compétences (GPEC)

Expériences

BG Consulting

Banque & assurances

Conseil en Stratégie, Transformation, Innovation et Finance

Paris, France

juin 2016 - Aujourd'hui

Exemple de projet :

LSN ASSURANCE - Amélioration de l'efficacité opérationnelle Part & Pro – de 09/2016 – en cours
LSN Assurance est un courtier réalisant 40 M€ de CA (groupe Diot 1,2 Mds€ de CA). Dans des perspectives de croissance importante et dans un contexte de changements récents au sein des équipes (départ, arrêt, recrutement non optimisé …) la direction de la gestion et des placements IARD a souhaité mener une réflexion pour améliorer l’efficacité opérationnelle sur le périmètre Part & Pro :

 Réalisation d’un état des lieux de l’organisation existante et des principes de fonctionnement clés
 Identification des processus critiques et des axes d’amélioration (processus métiers et comptables (encaissement, décaissement, précontentieux, contentieux)
 Réalisation d’une première analyse du portefeuille de placements – produits (axe rentabilité, nombre d’assureurs par produits, temps passé…)
 Macro estimation des gains
 Elaboration du plan d’actions pour la mise en place des recommandations

Interlocuteurs : Direction Générale et équipes métiers
Principaux résultats : un diagnostic de l’organisation, des processus (bout-en-bout) et du portefeuille de placements, incluant le fonctionnement actuel, les dysfonctionnements, les 1eres pistes de solutions à creuser ainsi que le plan d’actions associé
Stratégie d'entreprise Management d'équipe performance opérationnelle optimisation du portefeuille de placement design de la cible mis en oeuvre des recommandations

Stanwell Consulting

Banque & assurances

Manager Banque & Assurance

Paris, France

juin 2012 - mai 2016

Exemples de projets :

BNPP – CASH MANAGEMENT - Accompagnement dans le cadre du plan stratégique CM et pilotage des chantiers prioritaires – de 05/2014 à 06/2016
En l’absence de compétence en interne, BNPP – CM a souhaité se faire accompagner pour le cadrage et le suivi du Plan d’Accélération (Plan Stratégique) de la Filière pour D2P et pour le support au management et aux équipes de D2P en charge des projets du Plan Stratégique à 3 ans de la filière Cash Management (suivi opérationnel)

 Pilotage du plan stratégique
− Identification des axes stratégiques et des projets à lancer
− Macro estimation des gains
− Réalisation des allocations budgétaires et du suivi

En complément et pour les mêmes raisons, BNPP-CM a souhaité un accompagnement des projets relatifs à la stratégie digitale France et pour le cadrage et la réalisation d’analyses approfondies des chantiers du Plan d’Accélération liés à la dématérialisation des processus :

 Etude de la dématérialisation des processus de souscription et de gestion des produits à destination des Corporate
 Réflexion autour de la simplification de l’écosystème digital
 Revue des offres e-banking et échange de fichier

Interlocuteurs : Direction Générale et N-1 de la filière, équipes métiers
Principaux résultats : lancement de projets de simplification de l’organisation, de réduction des coûts et d’optimisation de l’infrastructure IT. Mise en place d’un processus simplifié pour la souscription des clients corporate


SOCRAM BANQUE – Accompagnement à la réalisation du plan stratégique, de l’optimisation de l’organisation, de l’alignement réglementaire suite aux lois Moscovici et Hamon, puis mise en place d’un nouveau processus de vente à distance – de 11/2012 à 05/2014
SOCRAM Banque (organisme bancaire des Mutuelles Niortaises : principalement MACIF, MAIF et MATMUT) a souhaité dynamiser sa Banque au quotidien et sa production de crédits automobiles en exploitant les nouveaux canaux de distribution avec ses distributeurs partenaires (les mutuelles), en priorité l’internet et le téléphone :

 Réalisation du plan stratégique
 Revue du business model
 Optimisation des flux
 Elargissement du périmètre GED
 Déploiement d’un nouveau processus de vente à distance
 Alignement réglementaire suite aux lois Moscovici et Hamon
 Réalisation des supports de communication à destination des partenaires sociaux

Interlocuteurs : Direction Générale et N-1, équipes métiers, partenaires sociaux
Principaux résultats : une organisation revue et optimisée, complétée par un processus de vente à distance


MGEN - Réalisation du schéma Directeur informatique et comptable (y.c analyse solution IT) – de 09/2012 à 03/2013
Dans un contexte en évolution (concurrence accrue, aiguisée par les mouvements de concentration du secteur des mutuelles de santé, nouvelle réglementation fiscale, Solvency 2, résultats financiers rendus plus fragiles, …), la Direction comptable et financière de la MGEN a initié une réflexion visant à mesurer la capacité de son système d’information comptable et financier à répondre aux nouveaux enjeux liés à ces différents changements :

 Diagnostic (au niveau organisationnel, process et IT) de la Direction comptable, de la Direction de la trésorerie & de la consolidation
 Identification des impacts de l’obligation de « piste d’audit » sur les différents domaines
 Réalisation du SDSI comptable permettant de solutionner les écarts outils avec mise en place d’une comptabilité auxiliaire
 Mise en place des principales recommandations et accompagnement au changement

Interlocuteurs : Direction financière, Direction comptable, Direction de la trésorerie, Direction de la consolidation, Direction informatique
Stratégie d'entreprise stratégie digitale revue des offres

Eurogroup Consulting

Banque & assurances

Manager Assurance & secteur public

Paris, France

septembre 2004 - juin 2012

AXA IARD Entreprises - Réorganisation des sites de production IARD Entreprises – de 03/2009 à 06/2011
Réorganisation (méthode Lean et Agile) des services de gestion d’AXA IARD Entreprise (périmètre : 5 régions, 16 sites, 4 branches métier, 800 ETP) avec mise en place de la GED (y.c choix des outils) dans un objectif d’équilibrage des charges entre les sites, de fluidification de l’organisation, d’homogénéisation de la qualité de service et de la productivité puis de renforcement du pilotage de la performance.

 Conception de la cible organisationnelle, notamment via des ateliers de visionning
 Déclinaison opérationnelle de la cible et des impacts sur l’organisation actuelle
 Définition de l’ensemble des chantiers à mener (IT, processus, conduite du changement, organisation, gouvernance du programme)
 Réalisation de la stratégie de conduite du changement
 Conception du plan de formations (à destination du réseau salariés et du réseau d’agents généraux) et animation de sessions de formations pour les formateurs
 Mise en place d’un pilote avant industrialisation du modèle
 Elaboration de la stratégie de conduite du changement
 Animation des réunions avec les partenaires sociaux et réalisation des supports de communication

Interlocuteurs : Direction AXA IARD Entreprises, managers de proximité, équipes métiers et partenaires sociaux
Principaux résultats : mise en place du nouveau modèle d’organisation qui a généré les gains attendus, tout en améliorant la satisfaction client et la qualité de service


La Mutuelle Générale - Réorganisation des sites de production – de 11/2011 à 06/2012
Le COMEX LMG a souhaité se faire accompagner pour définir et mettre sur les rails le projet de réorganisation des services de gestion de la mutuelle (sur 53 sites) dans un objectif d’amélioration de la performance opérationnelle et d’un passage à la dématérialisation.

La première phase, a consisté en une aide à la réflexion stratégique pour la conception de l'organisation cible :

 Analyse du projet de réorganisation
 Propositions d'alternatives / optimisations
 Réalisation du cadrage métier
 Définition et déclinaison de la cible organisationnelle
 Livraison du support opérationnel pour présentation en Comité Exécutif
 Réalisation des supports de communication à destination des partenaires sociaux


La seconde phase, sur le premier semestre 2012, est l’accompagnement à la mise en œuvre :

 Elaboration de la trajectoire et du plan de mise en œuvre détaillé de l’organisation cible
 Préparation à l’arrivée de la GED
 Identification des impacts sur les compétences RH
 Mise en œuvre de l’organisation cible
 Conception et mise en place des formations
 Réalisation de la conduite du changement

Interlocuteurs : COMEX, managers de proximité, équipes métiers et partenaires sociaux
Principaux résultats : mise en place du nouveau modèle d’organisation qui a généré les gains attendus, tout en améliorant la satisfaction client et la qualité de service


Crédit Agricole Assurance - Accompagnement dans le cadre d’une fusion / acquisition - de 07/2010 à 01/2011
Initialisé en 2009, le projet d’acquisition a été réactivé avec la reprise des négociations d’acquisition menées avec April Group. La cible se compose de deux éléments :
- Une compagnie d’assurance-vie producteur de produits d’épargne qu’elle distribue (via des CGPI et une plateforme de distribution intégrée)
- Une plateforme de distribution de produits d’épargne et d’assurance vie

CAA a souhaité se faire accompagner pour l’intégration du Pôle vie d’April Group (Axeria vie + April Patrimoine) et pour la mise à disposition de la plateforme SYLVEA pour DOLCEA :

 Pilotage du projet d'acquisition d’AXERIA VIE (entité du Groupe April)
 Elaboration du SPA
 Définition des chantiers à mener pour le détourage / arrimage
 Identification et mise en place des synergies et complémentarités
 Challenge de la valorisation de la structure et des litiges en cours
 Pilotage et réalisation des chantiers de l’intégration d’AXERIA VIE au sein de CAA (processus, RH, risques / conformité, pilotage / reporting, ALM, …)

Interlocuteurs : Direction Générale de CAA, Directions métiers (risques, conformité, FUSAC, financière, IT, …), managers de proximité et équipes métiers
Principaux résultats : acquisition de la nouvelle structure dans le délai imparti et succès dans son intégration au sein de CAA


APRIA RSA - Fusion des départements IT et du SI du GAMEX et du SINTIAs - de 04/2005 à 12/2005
Apria R.S.A. est une structure créée en janvier 2005, issue du rapprochement du Gamex et de Sintia.
Ainsi, la direction informatique d’Apria R.S.A. (143 collaborateurs répartis dans 8 Directions) était constituée du rapprochement de la direction informatique du Gamex et des départements de maîtrise d’œuvre en provenance de Sintia.
Dans ce contexte, Apria R.S.A. a souhaité disposer du double éclairage d’un conseil externe sur :
 Sa problématique d’ingénierie de développement
 Sa structure informatique cible dans une organisation optimale.

Volet 1 : Technique (ingénierie de développement)
Apria R.S.A. a souhaité en priorité consolider la maîtrise de ces deux systèmes d’information et attendait des propositions notamment organisationnelles pour renforcer leur exploitabilité, leur stabilité, leur maintenabilité et leur évolutivité. En complément, APRIA R.S.A attendait un éclairage sur l’orientation à donner sur l’outil à utiliser pour la modernisation à moyen terme de son SI RO Maladie (AMEXA et AMPI) :

 Identification des mesures à prendre pour maîtriser le SI AT/MP (AAEXA) et RC
 Etude de l’élargissement de GraphTalk AIA au RO AMEXA et AMPI
 Etude technique des applications « Services » de Sintia
 Réalisation du plan d’actions pour la fusion des SI

Volet 2 : RH (structure informatique cible)
Apria R.S.A. attendait une proposition de décomposition en départements et en domaines avec une description des missions, activités, sous-structures, effectifs et ce, avec une affectation claire des responsabilités :

 Structuration et dimensionnement de la direction informatique
 Réalisation des matrices de responsabilités
 Définition des processus de la direction informatique
 Elaboration de la Charte d’organisation générale et du plan de mise en œuvre
 Projection moyen terme de la structure cible
 Réalisation des supports à destination des partenaires sociaux

Interlocuteurs : Direction Générale de CAA, Directions métiers (risques, conformité, financière, IT, …), managers de proximité, équipes métiers et partenaires sociaux
Principaux résultats : une fusion « réussie » tant au niveau RH qu’IT. Un plan d’actions a également été réalisé afin qu’APRIA RSA puisse rationnaliser son SI

GRAS SAVOYE - Accompagnement dans le cadre de projets de réorganisation - de 04/2008 à 12/2008 et de 04/2011 à 11/2011
Gras Savoye est le premier courtier d’assurance en France (avec un chiffre d’affaires de 461 millions d'Euros en 2006 et environ 3 500 collaborateurs). Il intervient tant sur le courtage d’assurance et de réassurance que sur le management des risques.
Pour Gras Savoye, la complexité du système d’information se trouve renforcée par l’« adoption » de systèmes en provenance de cabinets rachetés, voire la construction (puis l’entretien sous-jacent) de systèmes locaux à l’occasion de l’ouverture de nouvelles entités.
Par ailleurs, la réalisation du Plan Stratégique (PACT) a montré une forte inégalité dans la performance opérationnelle et la qualité de service des différents sites de gestion.

Volet 1 : réorganisation de la DSI – de 04/2008 à 05/2009
La Direction Générale de Gras Savoye a mandaté la Direction des Systèmes d’Information pour construire et conduire le plan directeur des systèmes d’information déclinant ses ambitions stratégiques. Gras Savoye a souhaité mettre en place rapidement un dispositif outillé de pilotage de son activité et de son portefeuille projet :

 Réalisation de l’état des lieux
 Réalisation du SDSI et revue de la gestion du portefeuille projet
 Définition de l’organisation cible intégrant l’ensemble des travaux précédent
 Mise en place de l’organisation et des indicateurs de pilotage

Volet 2 : optimisation de la performance opérationnelle et qualité de service des sites de gestion (Méthode Lean) - de 04/2011 à 11/2011
Gras Savoye a souhaité se faire conseiller par un cabinet de conseil pour apporter une vision métier Assurance aux travaux réalisés sur le projet d’entreprise (PACT – Plan Stratégique) :

 Diagnostic sur l’organisation des sites de gestion (santé et prévoyance)
 Identification des axes d’optimisation, y.c des processus de dématérialisation
 Définition de la cible
 Réalisation du business case
 Mise en œuvre de la nouvelle organisation sur un site pilote et accompagnement au changement (y.c formation des collaborateurs sur les nouveaux modes de fonctionnement)
 Réalisation de l’industrialisation de la mise en place de la nouvelle organisation pour une internalisation du déploiement

Interlocuteurs : Direction Générale, Directions métiers, managers de proximité et équipes métiers
Principaux résultats : une DSI avec un fonctionnement plus fluide et un meilleur pilotage de l’activité. Des gains très significatifs réalisés sur les sites de gestion avec une amélioration de la qualité de service pour les clients


MINISTERE DE LA DEFENSE / Etat-major de la Marine - Accompagnement dans le cadre de projets de réorganisation – de 09/2007 à 03/2009
Le décret du 21 mai 2005 a conforté le primat de l’opérationnel et modifié la répartition des responsabilités au sein des armées. En complément, l’ensemble de l’échelon central du ministère de la défense est soumis à des exigences d’efficacité et d’efficience.

Ainsi, l’état-major de la Marine a souhaité se faire accompagner pour :
 Construire un dispositif de gouvernance afin de conserver, dans le cadre d’une évolution vers une structure interarmées, une maîtrise du système d'information de la Marine tant pour les opérations que pour les grandes fonctions opérationnelles
 Mettre à disposition des différentes autorités de la Marine une capacité d’expertise et de pilotage de ces SIC
 Disposer du nouveau dispositif de gouvernance pour juin 2008 afin de garantir la continuité du service et la maîtrise du SIM au moment de l’intégration du SERSIM dans la DIRISI

Réorganisation de directions / services (60 000 collaborateurs) avec revue du mode de gouvernance :
• Diagnostic partagé sur l’existant par rapport à un référentiel cible de gouvernance
• Proposition de gouvernance intégrant toutes les spécificités de la Marine et des évolutions en cours
• Accompagnement dans la mise en œuvre de ce nouveau dispositif et dans les ajustements à réaliser suite aux premiers retours d’expérience
• Déploiement des quick wins
• Mise en place de tableaux de bord de performance opérationnelle
• Elaboration d’une balance scorecard
• Réalisation de la conduite du changement

Interlocuteurs : Etat-major (Généraux / Amiraux, Capitaines de vaisseaux et de frégates)
Principaux résultats : une organisation efficiente se concentrant sur les activités cœurs de métiers



CONSORTIUM (BANQUES / OPERATEURS MOBILE) - Pilotage du développement d’une ergonomie nouvelle de paiement par mobile – de 03/2007 à 06/2008
Consortium (10 membres, environ 30 sociétés et 200 personnes) : BNP Paribas, Groupe Crédit Mutuel-CIC, Groupe Caisse d’Épargne, Crédit Agricole, Bouygues Telecom, La Banque Postale, Orange, SFR et Société Générale – (projet PEGASUS puis Payez mobile)
Ce projet, était placé sous l’égide du Pôle de Compétitivité « Transactions Électroniques Sécurisées » [TES] de Basse-Normandie, s’appuyait sur les compétences ainsi réunies et est mené avec la participation de MasterCard et de Visa
Le consortium a mené une initiative visant à élaborer puis tester une solution commune de paiement mobile sans contact :
• Répondant à une ambition normative, la solution de paiement mobile sans contact envisagée a pour ambition d’être :
o Conforme aux standards internationaux,
o Compatible avec les solutions de paiement par carte sans contact développées par les organisations internationales telles que Visa et/ou MasterCard,
o Et capable de traiter tous les types de transactions.
• Permettant une synergie d’intérêt et de modes de fonctionnement entre les partenaires garante de leur investissement concerté dans l’aboutissement du projet

Le consortium a souhaité se faire accompagner sur le pilotage et le contenu de ce projet :
 Réalisation du positionnement produit (définition de l’offre cible en termes de marketing, processus clés, définition des hypothèses de marché)
 Elaboration du business model entre les différents acteurs
 Pilotage des différents chantiers de la conception de la solution avec les experts techniques bancaires, opérateurs et réseaux (Visa / Mastercard)
 Pilotage de la fabrication des prototypes (mobiles, cartes SIM, puces NFC, …)
 Mise en place et pilotage des pilotes réalisés à Strasbourg et Caen
 Préparation de la stratégie de déploiement

Interlocuteurs : Direction de l’innovation, Direction juridique, Direction technique, Direction marketing, Direction sécurité, …
Principaux résultats : une solution de paiement mobile via NFC qui fonctionne avec la spécificité d’une application bancaire implémentée dans la carte SIM


AG2R - ISICA - Etude d’opportunité de guichets de déclarations sociales simplifiées – de 03/2004 à 12/2004
L’Ag2r-Isica a souhaité étudier l’opportunité de guichets de déclarations sociales simplifiées adaptées aux Très Petites Entreprises / employeurs occasionnels, pour les branches professionnelles qu’elle gère.
Il s’agissait de proposer des scénarios de déclarations sociales simplifiées pour plusieurs filières professionnelles. Dans ces scénarios, l’Ag2r-Isica sera positionné en interlocuteur des entreprises
Les scénarios proposés devaient prendre en compte le rôle pilote de l’Ag2r-Isica dans la télé-procédure DUCS-I de Net-Entreprises

Ainsi, les travaux suivants ont été réalisés :
 Etude des branches professionnelles éligibles pour un guichet commun
 Analyse des volumes d’établissements des branches professionnelles dans le portefeuille Ag2r - Isica
 Etat des lieux des procédures de déclarations sociales et analyse de leur complexité
 Etude des spécificités de la réglementation sociale
 Première évaluation du positionnement des organismes employeurs
 Proposition de scenarii
 Réalisation du kit de communication

Principaux résultats : nombreuses déclarations remplacées par une seule déclaration simple

GRAS SAVOYE – Revue des processus financiers de la DSI et mise en place d’un système de comptabilité analytique au sein de la DSI - de 05/2009 à 02/2010
Suite au projet de réorganisation de la DSI (cf GRAS SAVOYE - Accompagnement dans le cadre de projets de réorganisation - de 04/2008 à 12/2008 et de 04/2011 à 11/2011), une faiblesse est apparue dans le pilotage budgétaire de la Direction (manque de visibilité de la DG sur l’utilisation des budgets alloués à la DSI).
Le COMEX a décidé de mettre en place une comptabilité analytique au sein de la DSI et d’optimiser le pilotage budgétaire :

 Mise en place d’un système de comptabilité analytique au sein de la DSI
 Revue du processus et du pilotage des allocations budgétaires.
 Réalisation et mise en place d’un reporting financier de la DSI à destination des actionnaires dans le cadre d’un LBO

Interlocuteurs : Direction Générale, Direction financière, Direction informatique
Principaux résultats : alignement de la DSI sur les process financiers souhaités par le COMEX, apportant une meilleure vision des réalisés en fonction des budgets alloués


AGF (Allianz) - Optimisation des reportings financiers & comptable des différentes entités et revue de l’implémentation des plans de compte – de 04/2004 à 06/2006
La Direction Générale d’AGF a décidé d’implémenter la solution SAP pour sa Direction Financière (programme Safir).
Ce projet a également été l’occasion d’optimiser la Direction Financière et Comptable sur un grand nombre de thématiques.

Dans ce cadre, nous avons notamment réalisé les travaux suivants :
 Pilotage du programme Safir et preparation des instances
 Optimisation de l’alimentation du plan de comptes (avec mise en place des IFRS) :
− Identification des rôles et des responsabilités des différentes Directions dans l’alimentation des données compables
− Analyse des dysfonctionnements éventuels liés à l’alimentation des données comptables remontées à Allianz
− Mise en place des recommandations (au niveau de l’alimentation du plan de compte et des reportings réalisés)
 Benchmark de la performance des Directions Financières du Groupe Allianz
 Pilotage des besoins d’améliorations de la Direction
 Elaboration et mise en place des KPI’s

Interlocuteurs : Direction financière, Direction comptable, Direction de la trésorerie, Direction de la consolidation, Direction informatique
Principaux résultats : harmonisation de l’alimentation du plan de comptes et des reportings financiers à destination d’Allianz


Projet de transformation réorganisation performance opérationnelle Innovation

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